?Who will be next generation of Chinese entrepreneurs

آینده کارفرینان ، کسب و کارهای خانوادگی، داستان جدایی مالکیت از مدیریت در کسب و کار چینی ها، آینده اقتصاد چین با چه فرصت ها و تهدیداتی روبرو است؟!

فعالیت برای کسب موفقیت در چین

Liu Shengjun

از شواهد اینگونه بر می آید که 2011 شرکتهای چینی را به دوران پیشرفت کند شده پس از بلوغ میکشاند . برای اولین بار پس از تجدید نظر اقتصادی در چین موفقیت شرکتهای چینی خصوصاً شرکتهای مطرح در سطح بین المللی نظیر  Haier, Huawei, Lenovo مشکلی عمده شده است . بنیان گزاران این شرکتها که اولین نسل کارآفرینان چینی هستند به مرز بازنشستگی میرسند . در نتیجه آینده این شرکتها بستگی به انتقال موفقیت آمیز مدیریت توسط مالکین دارد . همچنین مدیرانی که بنیانگزاران انتخاب میکنند بروضعیت شرکتها و اقتصاد چین اثر گذار خواهد بود .

 برای مثال   Shenzhen وابسته به  Huawei را در نظر بگیرید که دومین شرکت سازنده تجهیزات مخابراتی در سطح بین المللی است . بزرگترین سهامدار آن یک اتحادیه تجاری با 98.58% سهام است که 64% کارکنان شرکت را در بر می گیرد و این در حالی است که بنیانگزار آن یعنی Ren Zhengfei تنها 1.42% سهام را در اختیار دارد . در نوامبر 2010 خبر غیر مترقبه ای منتشر شد مبنی بر اینکه چند نفر از مدیران ارشد از جمله Sun Yafang رئیس هیئت مدیره و Xu Zhiping  رئیس بخش محصولات و محلولها قصد کناره گیری دارند ، زیرا Ren Zhengfei میخواهد پسرش Ren Ping را وارد هیئت مدیره کند و دخترش  Meng Wanzhou را که اکنون از مدیران ارشد مالی است به سمت مدیر امور مالی Huawei منصوب کند .

Ren Zhengfei خود را یک کارآفرین پویا و موفق میدانست ول آیا منطقی است که Huawei ویا هر شرکت دیگر چینی تبدیل به یک شرکت خانوادگی شود ؟ در دیگر کشورها خصوصاً در بازارهای پویا شرکتها خانوادگی مدیران حرفه ای را برای هدایت شرکت بکار میگیرند و اعضای خانواده مشاغل دیگری را برای خود در نظر میگیرند . فراموش نکنیم که شرکتهای خانوادگی بیش از سه نسل پا بر جا نمیمانند . علاوه بر این معلوم نیست که شرکتها ی خانوادگی بتواند در چین سوسیالیست موفقیت آمیز حرکت کند .

از طرف دیگر اینکه Ren Zhengfei بخواهد شرکت را در خانواده خود نگهدارد قابل درک است  . در 1990 او Li Yinan را که یک مدیر فعال جوان بود به معاونت خود و احتمالاً جانشی منصوب کرد . ولی Li Yinan در سال 2000 Huawei را ترک کرد و در شرکتی رقیب مشغول کار شد و به یک رقیب تبدیل گردید . علیرغم اینکه Ren Zhengfei شرکت را در سال 2006 فروخت ولی احساس میکرد به او از پشت خنجر زده شده . این یکی از دلایلی بود که Ren Zhengfei را متقاعد کرد به خویشاوندی خونی بیشتر میتوان اعتماد کرد .

با این وجود ، چون Huawei روش مدیریتی شفافی نداشت ،  نمیتوان با اطمینان گفت اگر Ren Jr کار را ادامه میداد چون مناسبترین فرد  بود و یا بخاطر قوم و خیش بازی و یا ممانعت از رقابت مدیران ارشد برای تحت  کنترل گرفتن شرکت میتوانست به موفقیت ادامه دهد .در حقیقت بنظر میرسد حتی اگر Ren Ping در هیئت مدیره میماند اعضای هیئت مدیره او که حدود ده سال با هم کارکرده بودند پراکنده میشدند .

تداوم موفقیتها در شرکتهای موفق ساده نیست  و این امر به دلایل متعدد در چین مشکلتر نیز هست .

یک ، کارآفرینان چینی همانند Hutchison Whampoa’s Li Ka-Shing انتظار دارند پسرانشان شرکت خانوادگی را ادامه مدیریت کنند . اعتماد بین افراد در کشور کم است و بدین دلیل فقط به حویشاوندان خونی اعتماد میکنند .

دو ، به علت احترام فوق العاده ای که بنیان گزاران دارند و احساس اینکه پس از بازنشستگی نیز در اداره شرکت نقش دارند ، برای جا نشینا نشان خارج شدن از زیر سایه آنها مشکل است .  LiKa-Shing اکنون هشتادوسه ساله است ولی سایه او همچنان بر روی شرکت گسترده است .

سه ، بیشتر شرکتهای چینی فاقد ساختار شفاف ویا  روش مدیریتی موثری  هستند و این فرایند موفقیت را باز هم مشکلتر میکند .  Zhang Lan راس مجموعه رستورانهای معروف South Beauty اخیراً گفته است ایجاد روش اداره Googie و سیاستهای کسب موفقیت الزامیست زیرا هیچ شرکتی فقط به اتکائ یک رهبر کاریزماتیک نمیتواند ادامه حیات دهد .

برخی صاحبنظران معتقدند که چین باید مدیرانی را پرورش دهد که با جانشینان ناتوان و یا نا مایل به ادامه کار در شرکتها جایگزین شوند . در غیر اینصورت ضربه هایی سخت به کارآفرینی موفق و شرکتهای موفق چینی وارد خواهد شد . مدیران چینی چاره ای جز رشد و تدوین روشهای کسب موفقیت با مشخصه های چینی ندارند .

اکثر آنها پس از جراحاتی سخت شروع کرده اند ، بنابراین شما فکر میکنید شرکتهای چینی بتوانند از عهده کسب موفقیت برآیند ؟

Liu Shengjun معاون China Europe International Business School’s Case Center و Lujiazui International Finance Research Center در شانگهای است

این مقاله از مجله HBR نقل شده است و جناب آقای بهمن رستگار ، ترجمه آن را برای "مدیران ایران"  ارسال نموده اند .